En Humano Development estamos convencidos que la esencia del liderazgo es sentido, pertenencia y contribución. Son las personas, y en especial la capacidad del líder para crear esos tres atributos en el equipo o la organización para la que trabaja. Mucho se ha escrito sobre el liderazgo y la importancia que tiene éste para las organizaciones. Sin embargo, la visión del liderazgo ha cambiado mucho a lo largo del tiempo: al principio se hablaba de habilidades directivas y estilos de liderazgo, pero últimamente el liderazgo se ve más conectado con la capacidad de crear una cultura en las organizaciones que ponga a la sociedad en su conjunto y a las personas que trabajan en ella en primer lugar. Cuando no se pone el foco en ellas es muy difícil crear el compromiso y provocar los cambios necesarios para superar los desafíos cada vez más exigentes a los que nos enfrentamos. Estos desafíos (vinculados con la digitalización, los nuevos modelos de negocio, la incertidumbre de las políticas económicas y regulatorias, los riesgos reputacionales, el cambio climático, etc.) precisan de personas comprometidas y motivadas con su trabajo, personas que sepan trabajar en equipo y, en definitiva, personas que puedan encontrar un sentido y sentirse realizadas desempeñando su actividad profesional. Para ello, las organizaciones necesitan de líderes que, además de demostrar su compromiso con la mejora de la sociedad, conozcan, atiendan y gestionen de verdad a sus empleados, y que esta forma de proceder no sea una mera fachada, como suele suceder, sino una realidad patente en el ADN de la empresa. Porque cuando se cuida a la sociedad y a los empleados, se cuida a los clientes, y al final son estos clientes los que hacen perdurar a las empresas y las convierten en referentes de la sociedad.
En este artículo, que sentimos sea algo más extenso de lo habitual, pretendemos compartir algunas ideas sobre esta nueva forma de concebir el liderazgo, ideas que podrán ser desarrolladas en artículos posteriores. Hay muchos ejemplos de empresas que han puesto el foco en sus empleados y por ello han terminado por convertirse en referentes de su sector y para la sociedad. Pero como no podemos extendernos más, quien esté interesado en conocer estos casos de éxito puede consultar internet y la amplia bibliografía que existe al respecto.
Cuando hablamos de liderazgo, podemos distinguir tres niveles: 1) Autoliderazgo, 2) Liderazgo de Personas y 3) Liderazgo Organizacional. Para poder liderar personas primero es necesario liderarse a sí mismo, y para liderar organizaciones es necesario saber liderar personas y crear una cultura de liderazgo. Veamos ahora en qué consiste cada nivel:
Autoliderazgo:
El autoliderazgo comienza cuando uno se conoce y se gestiona a sí mismo con profundidad y eficacia, no a un nivel superficial. Para ello es necesario saber cómo pensamos, qué sentimos, cuáles son nuestras emociones y nuestros valores, y como respondemos ante las situaciones. Para conocerse mejor hay diversas vías, pero en Humano Development ponemos el foco en dos de ellas aplicadas al liderazgo: la práctica del mindfulness y los procesos de coaching.
Practicar mindfulness es la base para aprender a ser más conscientes y estar más centrados y conectados; dejamos el piloto automático y ponemos el foco en aquello que realmente importa. La práctica del mindfulness mejora nuestra salud y capacidades cognitivas, nos permite conocer nuestra mente, gestionarnos con más eficacia y cuidar de nosotros mismos. También mejora nuestra conciencia social, nuestras actitudes, ganamos en ecuanimidad, amabilidad y empatía. Aprendemos a priorizar y a responder en entornos complejos y cambiantes, pero también atendemos mejor a los demás y sus necesidades, trasladando a acciones concretas esa mayor claridad de la mente y apertura del corazón.
El mindfulness nos transforma y nos hace más humanos y conscientes. Pero sigue habiendo directivos que no entienden que ser más humanos no es un aspecto incompatible con ser más efectivos, que no significa dejar de buscar la excelencia, el tener conversaciones difíciles y ser firme cuando las circunstancias lo requieren, tomando decisiones complicadas por el bien del equipo o el colectivo. Estos directivos creen que ser amable, atento y tratar de satisfacer las necesidades de sus empleados es algo que no casa bien con el liderazgo y los buenos resultados. Nada más lejano a la realidad de algunas empresas reconocidas por su cultura de liderazgo y sus éxitos. En numerosos estudios se ha demostrado la relación existente entre un clima laboral positivo y el mayor rendimiento en el trabajo, siendo su peso muy significativo. Y este clima depende en gran medida de las acciones del líder. Aunque el liderazgo ha de ser un “liderazgo situacional”, adaptado en cada momento al contexto organizativo y a la situación del equipo, se sabe que los liderazgos de tipo “autocrático” o “autoritario”, aquellos centrados en la figura y el poder del líder, no generan buen ambiente y normalmente sólo funcionan en el corto plazo, ya que al poco tiempo el rendimiento del equipo disminuye estrepitosamente y la fuga de talento se acelera como la pólvora. Quienes dirigen así podrán llegar a alcanzar el éxito, pero nunca podrán llegar a ser líderes de nada. Quienes solo están pendientes de lo que hay que hacer y no prestan atención a las personas, tampoco serán líderes influyentes.
Pasar por un proceso de coaching también puede ser muy revelador ya que, durante el mismo, se exploran las situaciones donde la persona está teniendo dificultades para superar desafíos o alcanzar ciertas metas, o bien se trabajan cualidades que ya se tienen y se busca potenciar. Muchas veces esas dificultades tienen que ver con la posible incompatibilidad del puesto de trabajo con la jerarquía de valores y motivaciones que tiene la persona, con la forma en que se perciben las cosas y el mundo de creencias limitantes, con las formas habituales de conducta y respuesta al entorno, o bien con la imagen que la persona tiene de sí misma.
Estos procesos permiten profundizar en la escala de valores, y comparar, si así se desea, la imagen que uno tiene de sí mismo con la imagen percibida por los demás (a través de diversas herramientas como el “feedback 360”, la imagen pública, etc.), lo que suele ser una valiosa ayuda para la autoconciencia y el desarrollo profesional a través de la puesta en marcha de determinadas acciones y cambios en uno mismo.
Liderazgo de Personas:
El liderazgo real de personas solo comienza a suceder cuando uno se conoce mejor a sí mismo. Sino, ¿cómo vamos a interactuar mejor con ellas?, ¿cómo las prestaremos atención y conoceremos lo que necesitan?, ¿cómo las acompañaremos hacia el logro de los objetivos?. Es cierto que para liderar personas es recomendable aprender ciertas habilidades directivas, pero la realidad es que estas no son suficientes para ejercer un liderazgo efectivo, tal y como lo demuestran las encuestas sobre líderes que cuentan con una formación especializada o de postgrado.
Un líder no sólo es un “manager”, esto es algo importante de comprender. Un líder tiene una visión, pone el foco en las personas, inspira, motiva, desarrolla, construye relaciones y toma decisiones. Un “manager” pone el foco en las cosas y en hacerlas bien, en planificar y organizar, controlar y seguir las normas. En muchos casos nos hemos encontrado con “managers” que creen ser líderes, cuando en realidad sólo eran jefes de otros. Aunque esto pueda servir en el corto plazo, con el tiempo nadie que sólo sea jefe logra tener resultados extraordinarios.
Si se quiere liderar a otros lo más importante es comprender cuales son sus valores y motivaciones internas. Siempre puedes comenzar seleccionando a los mejores candidatos, ofrecer un buen puesto y un buen salario, pero esto no suele ser suficiente. Las personas necesitan encontrar siempre un propósito, un mayor sentido a lo que hacen, sentirse escuchados, valorados y participes de las cosas, para estar más motivados y dar lo mejor de si mismos. El auténtico liderazgo comienza siempre entendiendo a tu gente, en saber que piensan, que sienten, lo que les mueve, y para esto es necesario dedicarles un tiempo. Sin embargo, a veces no es fácil conocer a las personas, pues la máscara con la que se presentan hace difícil verlas tal cual son, y nuestra percepción de ellas puede verse empañada por nuestra forma de ver las cosas. Por eso, para empezar a conocer a los demás, hay que dejar a un lado todas las asunciones, prejuicios y limitados puntos de vista. Para superar esta tendencia, no hay nada como dedicar tiempo a las personas, escuchar más y hacer preguntas que permitan comprender. Pues en muchas ocasiones los conflictos y las malas decisiones se producen por asumir ciertas cosas, o simplemente por generarse malos entendidos. No hay nada mejor que preguntar para entender, basarse en hechos y verificar la comprensión de los mensajes.
Otro punto es conectar con sus emociones y poder gestionarlas, y para eso primero tenemos que empezar a hacer lo mismo con las nuestras. Somos seres emocionales, a pesar de nuestra creencia de que somos racionales. Se sabe que las emociones explican la mayor parte de nuestro comportamiento y decisiones, en gran parte de forma inconsciente. Los estudios demuestran que los estados de animo positivos y la inteligencia emocional son especialmente importantes en el éxito y los resultados de un equipo. También hay estudios que muestran que cuanta más presión sentimos, menos atendemos a los sentimientos de los demás. Y en bastantes ocasiones, los conflictos y problemas con los otros no surgen por el tema de disputa en sí mismo, sino por el estado emocional de las personas en esa situación. Además, las emociones son contagiosas, por lo que hay que prestarlas la debida atención.
Para conectar con las emociones de los demás hay que prestar atención, saber preguntar y cultivar la empatía. Pero la empatía no siempre es suficiente. La empatía suele ser un sentimiento pasajero si no va acompañada de una acción real para aliviar los sentimientos de la otra persona en situaciones difíciles (así se convierte en compasión). Además, la empatía también puede conllevar problemas o llevarnos a tomar malas decisiones. La empatía nos ayuda a comprender al otro, a conectar con lo que le pasa sin juzgarlo bajo nuestros mapas mentales, aunque en ciertas situaciones sea necesario coger distancia para poder ver la foto global y tomar aquellas decisiones que creamos mejores para el conjunto y no para algunos en particular. Un paso importante es empezar a comprender las emociones, como reaccionamos ante ellas y el impacto que tienen en nosotros y los demás. Aprender a responsabilizarnos de aquello que podemos controlar y lograr aceptar lo que es inevitable. Técnicas como el mindfulness nos enseñan a prestar atención, responder en lugar de reaccionar, y a cultivar la empatía y la compasión. Mejorar nuestra comunicación y entrenar nuestra capacidad para tener conversaciones difíciles o sensibles es también de una gran ayuda.
Un buen líder está orientado hacia el logro, sabe generar compromiso y moviliza a la acción. Y para aumentar el compromiso, además de las recompensas externas (puesto, salario,..), no hay nada como inspirar y mejorar nuestra conexión con los demás. Todos necesitamos encontrar un mayor sentido a lo que hacemos y poder sentirnos conectados, y para ello hay varias actitudes que son fundamentales en el líder: tener una visión, comunicarla y que los demás participen de ella; la capacidad de estar presente; generar confianza; mantener el espíritu de servicio; y desarrollar a las personas. El problema es cuando se alcanzan ciertas cotas de poder o de éxito, pues el ego se hace más grande y muchas de estas capacidades brillan por su ausencia. El líder ha de saber diferenciar entre el poder legítimo y el poder jerárquico. El primero te lo dan los demás, el segundo te lo da el cargo. Por ello, uno de los grandes retos es dejar al ego en un segundo plano. Los obstáculos para conseguirlo suelen ser la ofuscación y la ignorancia, el miedo, la codicia, la imagen de un mismo y la ilusión de poder.
Una visión es tener un sueño al que se le ponen “patas”. El líder tiene una visión para mejorar la empresa para la que trabaja, lo que deseablemente también redundará en beneficio de la sociedad. Comparte esta visión y hace que los demás crean en ella, consiguiendo el compromiso de su equipo. El líder traslada esa visión a objetivos concretos y logra que el equipo esté alineado con ellos.
La presencia es la capacidad para estar aquí y ahora con las personas, con atención, capacidad de escucha e interés sincero por aquello que pasa. El líder es cercano y mantiene conversaciones frecuentes con su equipo.
La confianza se genera cuando hay transparencia y una clara comunicación, cuando existe congruencia entre lo que uno dice que va a hacer y lo que hace, cuando se es un ejemplo de compromiso para los demás y cuando se muestra un interés sincero por ellos, como personas y como profesionales. El líder sabe generar confianza.
El espíritu de servicio es la fuerte intención de apoyar a tu equipo y a la organización para la que trabajas, esforzarte por los demás y para el conjunto. Esto no significa no poner ciertos límites, pues no se puede estar para todos y para todo. Los líderes tienen que priorizar y también saber cuidarse a sí mismos.
El líder no pretende ocuparse de todo y solucionarlo. Porque tiene foco, sabe que es lo importante y pone mucha más atención en el desempeño y resultados del equipo en su conjunto y de la organización que en los resultados individuales. Es agradecido, recompensa siempre a todo el equipo por los éxitos, y no persigue tanto el reconocimiento propio. Cuando se producen errores, busca comprender lo que ha pasado, cual es el aprendizaje y las posibles soluciones. No culpa, no acusa, incluso es capaz de asumir la responsabilidad de lo ocurrido, como líder que es. Además, le gusta crear un espacio seguro donde cometer errores sea algo aceptado, pues sin ellos no hay avances ni creatividad alguna. No teme al conflicto, y propicia un ambiente de confianza donde las personas pueden dar ideas, opinar y disentir de los demás. Favorece mucho la participación, pero tampoco busca obtener un consenso completo a la hora de tomar decisiones.
Desarrollar a las personas es creer en ellas, ofrecerles oportunidades, saber delegar y atender a sus legítimas aspiraciones y metas profesionales (coaching, formación, cambio de rol, etc.). El líder hace de guía, de mentor y coach para su gente, dando órdenes y directrices sólo cuando es necesario. Utiliza con frecuencia el “feedback” y el “feedforward”, porque sabe que son herramientas de gran valor para desarrollar a las personas.
Liderazgo Organizacional:
Para poder liderar organizaciones es necesario saber liderar personas. Pero liderar personas no es suficiente, pues se requiere también crear una cultura de liderazgo. El liderazgo que se produce en todos los rincones de una organización, desde los puestos más bajos a los más elevados, es el que crea una cultura de liderazgo real, y finalmente lo que explica llegar a las metas y obtener los mejores resultados. Cuando el compromiso con la sociedad no existe, y cuando las personas son meros números u objetos para conseguir cosas, no hay tal liderazgo, y los resultados no se mantendrán durante mucho tiempo.
La cultura de las organizaciones ha de estar centrada en el compromiso con la sociedad y con las personas que forman parte de la empresa, y no sólo para cumplir con las leyes, la responsabilidad social corporativa o para salir en determinadas encuestas que en el fondo no reflejan toda la realidad de las cosas. Crear esa cultura tiene un coste y lleva su tiempo, pero el riesgo de no hacerlo es peor: pues además de no contribuir a la mejora de la sociedad en su conjunto, puede conducir a no alcanzar los objetivos establecidos en los planes estratégicos.
Para que ésta cultura sea una realidad, tiene que estar esponsorizada al más alto nivel de la entidad, y son los propios líderes de la organización los que tienen que servir de ejemplo para que esa cultura se extienda de arriba a abajo por toda la estructura jerárquica. En este sentido, se han identificado dos niveles de cultura organizativa: la visible y la invisible. Tanto la una como la otra se componen de valores, creencias y formas de comportamiento. La diferencia es que una tiene contenidos visibles y opera de manera consciente (a través de las políticas, los procedimientos y comportamientos normados) mientras que la otra opera de forma inconsciente a través del comportamiento real que tienen las personas. Que se produzcan cambios en el primer nivel es más fácil, pero conseguirlo en el segundo nivel es mucho más difícil. Y este nivel es el que al final lo explica todo.
Para que exista una cultura real basada en el compromiso con la sociedad y con las personas, hay que definir muy bien cuáles serán los objetivos y valores clave de la organización, los ideales de comportamiento asociados a esos valores y aquellos que son claramente contrarios. Seleccionar bien a las personas y conseguir implantar esos valores a lo largo de la organización. Aquí es donde comienzan los problemas, de ahí la importancia que los líderes en el nivel más alto esponsoricen todo el proceso y sirvan de ejemplo para el resto de líderes y empleados. Y esto no es nada fácil cuando la dirección de la entidad tiene siempre presente otras prioridades: las demandas de resultados en el corto plazo por parte de los accionistas. El sistema en su conjunto está viciado y no proporciona suficientes incentivos para que la cultura de liderazgo sea una realidad. Pero lo que no se logra ver es que, con el tiempo, sin ese tipo de cultura, los resultados comenzarán a brillar por su ausencia, lo que provocará cambios en la dirección de la empresa con la esperanza de volver a la senda de resultados. Muchas veces esto conlleva también un impacto elevado en los empleados, y puede acabar siendo un espejismo para que todo siga igual, generando más y más frustración a lo largo de la organización.
No hay duda que asistimos a ciertos avances, pues algunas organizaciones están siendo más conscientes de las necesidades de la sociedad actual (diversidad, igualdad, conciliación, cambio climático, etc.) y promoviendo ciertos incentivos o beneficios sociales diferentes al salario (conciliación de la vida laboral y personal, trabajo desde casa, gimnasio y actividades de ocio diversas, etc.). También hay muchos procedimientos y herramientas de trabajo diario que están siendo revisados (operativa con emails, llamadas, reuniones, oficinas abiertas y colaborativas, etc.). Todas estas iniciativas son avances necesarios de una organización más consciente, y sin duda mejoran la experiencia de los empleados en relación a su empresa. Sin embargo, todos esos incentivos y cambios de procedimientos siguen sin estar conectados con las necesidades más intrínsecas que tiene un individuo para sentirse más comprometido con su trabajo.
El trabajo de los líderes es justamente crear una cultura de liderazgo basada en las personas donde las grandes variables intrínsecas (sentido, pertenencia y contribución) sean el principal foco de atención, una cultura que promueva que el autoliderazgo y el liderazgo de personas sea una realidad. Porque sin las personas, las compañías no son nada.
Finalmente, aprovechamos para dejaros en enlace a nuestros servicios de formación en habilidades directivas y liderazgo: Formación y conferencias
